¡Qué vueltas da la vida! Antes eran los chinos quienes copiaban y ahora otros copian a los chinos. La industria automotriz ha cambiado tanto en el gigante asiático que en los próximos años es posible que sean las marcas chinas las que enseñen a fabricar coches.

Una afirmación que puede parecer fuerte (algunos dirían heavy). Pero, de momento, Nissan ya ha tomado una técnica procedente del Reino Medio (como se autodenominan los chinos).

Durante mucho tiempo, los fabricantes de automóviles han presumido del diseño, la calidad, la perfección en la ingeniería, la potencia, etc. Sin embargo, todo eso tiene cada vez menos importancia y la competencia se traslada a la velocidad.

Pero no a la velocidad en un circuito, sino en el proceso de desarrollo. Es decir, cuánto tiempo tarda una compañía en desarrollar un modelo y lanzarlo al mercado.

En este sentido, las marcas chinas han demostrado un gran potencial y Nissan acaba de confirmar que ha adoptado lecciones de sus homólogas en China, lo que le permitirá sacar al mercado el próximo Nissan Skyline mucho antes.

Nissan adopta las técnicas de producción de Dongfeng

Según un informe de Nikkei, el CEO de Nissan, Ivan Espinosa, ha dicho que el objetivo de la compañía es llevar nuevos vehículos al mercado en, aproximadamente, 30 meses. El primer ejemplo será la próxima generación del Nissan Skyline, cuyo estreno está previsto que se produzca en invierno, después de sólo 26 meses de desarrollo.

Esto supone una reducción drástica de los 55 meses requeridos para el modelo actual. El modelo llegará a varios mercados, entre ellos, el estadounidense, donde se comercializará bajo la firma Infiniti.

La marca nipona ha visto los beneficios de primera mano a través de su asociación con Dongfeng en China. El desarrollo de la berlina eléctrica Dongfeng Nissan N7 supuestamente necesitó dos años solamente, aproximadamente la mitad del tiempo que Nissan habría requerido normalmente.

"Gran parte de esto se basa en las capacidades de la inteligencia artificial y en el uso de nuevas herramientas digitales en la fase de diseño, en la fase de prueba y en la fase de fabricación," dijo Espinosa.

"China está estableciendo actualmente los estándares de la industria del futuro en términos de tecnología, en términos de competitividad de costos y en términos de tiempo de desarrollo."

Las ventas de Nissan cayeron

Es fácil entender por qué Nissan quiere aprovechar este aprendizaje. Las ventas globales del fabricante de automóviles cayeron un 6% el pasado año fiscal, hasta los 3,15 millones de vehículos, mientras que las ventas en Japón cayeron un 13%.

Espinosa cree que parte del problema proviene del daño a la reputación y de la falta de nuevos productos atractivos. No olvidemos que, no hace mucho tiempo, la marca mantuvo un intenso periodo de negociaciones con Honda y Mitsubishi para una fusión que, finalmente, no salió adelante.

Ahora, espera revertir esa tendencia con una ofensiva de productos agresiva que incluye siete lanzamientos en aproximadamente un año, un Skyline renovado, nuevos SUV y pickups y, eventualmente, un nuevo GT-R.

Si Nissan puede combinar la velocidad en el proceso de fabricación al estilo chino con la dinámica de conducción y el legado que los aficionados esperan de modelos como el Skyline y el GT-R, finalmente podría tener una hoja de ruta para volver a la relevancia que lo hizo tan popular en décadas pasadas.

Déficit de calidad

Sin embargo, es inevitable dudar si los próximos modelos tendrán una calidad a la altura. En los últimos años se ha notado una caída generalizada en la calidad de acabados en muchas marcas, debido a la necesidad de abaratar costes, entre otras razones.

Lejos quedan ya aquellos tiempos en los que las compañías destinaban muchos años al desarrollo de un vehículo y el resultado final era un producto de calidad. Uno de los ejemplos más claros es el mítico Mercedes W124.

Se antoja muy complicado creer que se pueden alcanzar grandes estándares de calidad en la construcción con procesos acortados, por mucho que se utilicen herramientas de última generación. Pero el tiempo lo dirá.

Ambas marcas alemanas han colaborado numerosas veces a lo largo de las décadas, pero la relación a menudo ha estado llena de tensiones, ya que ingenieros y ejecutivos chocaban en sus objetivos compartidos.

Ahora, la compañía de Ingolstadt y la de Stuttgart plantean estrechar sus lazos, no sólo para reducir costes, sino también para ayudar a asegurar su supervivencia.

Las dos empresas están bajo una presión creciente debido a la disminución de la demanda, los aranceles y los errores en la estrategia de productos.

En concreto, la situación de Porsche es particularmente difícil, después de alejarse de su plan de apuntar al 80% de ventas de vehículos eléctricos para 2030 y en medio de un colapso en la demanda de sus modelos en China.

Michael Leiters, CEO de Porsche, se reúne con Gernot Döllner, CEO de Audi

Según informa Automotive News Europe, el veterano de la industria Michael Leiters, nombrado recientemente como el nuevo CEO de Porsche, viajó a la sede de Audi para reunirse con su homólogo, Gernot Döllner, en cuestión de días.

Según Leiters, "Audi es un socio clave para nosotros," señalando que "queremos aprovechar aún más el potencial compartido."

Porsche tiene como objetivo restaurar los márgenes hasta un 10% a medida que vuelve a centrarse en los vehículos de combustión, y espera lograrlo utilizando más plataformas y piezas de Audi.

Por ejemplo, la próxima generación del Macan, que incluirá modelos con motor de combustión interna, compartirá la misma arquitectura de Plataforma Premium de Combustión (PPC) que el Audi Q5.

Porsche también sigue teniendo planes para un SUV que se sitúe por encima del Cayenne, actualmente conocido como el K1, que a su vez se derivará del próximo Audi Q9.

El futuro de los modelos eléctricos 718 Boxster y Cayman que Porsche tiene planeados también es importante para Audi. Aunque aquella ha abandonado sus planes iniciales de vender estos modelos sólo con propulsión eléctrica, cambiando a un plan multienergía con motores de combustión incluidos, ofrecerán la plataforma para la próxima generación del Audi TT.

El nuevo TT se venderá exclusivamente como un vehículo eléctrico con baterías colocadas detrás del conductor para permitir una posición de asiento más baja y dinámicas de conducción de motor central.

Porsche y Audi trabajaron juntos en los cimientos de la Premium Platform Electric (PPE) que utilizan varios modelos, como el Macan Electric, el A6 e-tron y el Q6 e-tron.

Sin embargo, según algunos informes, hubo una feroz rivalidad interna entre las compañías y disputas sobre el liderazgo del desarrollo, lo que obligó al jefe de Volkswagen, Oliver Blume, a intervenir y actuar como mediador. Ni Porsche ni Audi pueden permitirse tener disputas como estas en el futuro.

Esta situación contrasta con la realidad de las ventas de la compañía en España. En 2024, Nissan vendió un total de 31.519 unidades, lo que supuso un aumento del 26,4% respecto a los registros logrados el año anterior. De todos ellos, el Nissan Qashqai sigue siendo el rey de las matriculaciones, con más del 50% de las ventas de la marca logradas por el SUV compacto.

Le sigue el Nissan Juke, con la mitad de ventas que el Qashqai, aunque con un brutal crecimiento durante el año pasado del 83%. Por el contrario, las ventas del Nissan Leaf cayeron un 20% en 2024 y la marca solo logró matricular 237 unidades del Nissan Ariya, apenas un 1,3% de lo conseguido por el Qashqai, que superó las 18.000 unidades durante el ejercicio pasado.

Con este escenario en España, parece complicado pensar que Nissan pueda estar en una seria crisis. Sin embargo, todo apunta a que la situación en la compañía japonesa es mucho más delicada de lo que aparenta. Para empezar, la marca ha decidido paralizar el desarrollo coches nuevos a partir de 2026, una medida que forma parte de un nuevo plan radical de recuperación.

Nissan pone en marcha un estricto plan de recuperación

La compañía registró pérdidas de 4.000 millones de euros, lo que ha llevado a Iván Espinosa, CEO global de Nissan Motor desde el pasado 1 de abril, a pedir a 3.000 personas que se centren en buscar iniciativas que ayuden a reducir los costes El objetivo es ahorrar 250.000 millones de yenes (1.400 millones de euros) para el año que viene, en comparación con las cifras de 2024.

Esto pasa por la eliminación de 20.000 puestos de trabajo a nivel mundial, incluyendo el recorte previamente anunciado de 9.000 empleos. Las áreas afectadas por los recortes serán prácticamente todas las de la empresa, desde producción a administración. También se reducirán los gastos en producción, ventas e investigación y desarrollo para 2027.

“Ante el desafiante desempeño del año fiscal 24 y el aumento de los costos variables, agravado por un entorno incierto, debemos priorizar la superación personal con mayor urgencia y velocidad, buscando una rentabilidad que dependa menos del volumen”, afirmo el nuevo CEO de Nissan.

“Como nueva administración, estamos adoptando un enfoque prudente para reevaluar nuestros objetivos y buscar activamente todas las oportunidades posibles para implementar y garantizar una recuperación sólida”, añadió

Se cerrarán siete fábricas y detendrán el desarrollo de nuevos modelos

Paralelamente, Nissan planea el cierre de hasta 7 de sus fábricas, pasando de las 17 que actualmente tiene la compañía, a solo 10 en los próximos dos años. 

A esto se sumará la racionalización de sus plantas de producción de motores, el ajuste de los turnos de trabajo y la reducción del gasto de capital. Esto implica cancelar la planta de producción de baterías de fosfato de iones de litio planeada en Kyushu, Japón.

Por otro lado, Nissan pausará temporalmente las “iniciativas de productos avanzados y posteriores al año fiscal 2026”, lo que liberará a esas 3.000 personas de sus responsabilidades para que puedan centrarse en encontrar formas de ahorrar dinero.

Otras de las medidas que pondrá en marcha el equipo de Espinosa son reducir los costes de ingeniería, disminuir la complejidad de las piezas en un 70%, reducir el número de plataformas que utiliza Nissan en sus coches de 13 a 7 para el año 2035 y acortar el tiempo de desarrollo de nuevos modelos a 30 meses.

Objetivo: vender solo coches que tengan éxito

Los primeros coches que serán desarrollados bajo este estricto régimen de recortes y ahorro de dinero será el nuevo Nissan Skyline (que no es lo mismo que el Nissan GT-R), un nuevo SUV compacto planeado para su lanzamiento a escala global y un SUV compacto de Infiniti.

Y en cuanto a la estrategia de productos que implementará Nissan a partir de ahora, todo parece indicar que centrará sus esfuerzos en aquellos modelos que han demostrado ser verdaderamente rentables. En este contexto, el futuro del Nissan Qashqai estaría más que asegurado dado su éxito y volúmenes de ventas logrados en los últimos años.

“Re:Nissan es un plan de recuperación basado en acciones que describe claramente lo que debemos hacer ahora. Todos los empleados se comprometen a trabajar en equipo para implementar este plan, con el objetivo de recuperar la rentabilidad para el año fiscal 2026”, aclaró Espinosa.

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La comercialización del 911 no daba para mantener a todo el conglomerado empresarial y la guadaña de la bancarrota llamó a su puerta. Y eso que la compañía alemana venía de unos años 80 de bonanza financiera (se vendían una media de 50.000 vehículos anuales), pero en 1992 una crisis económica golpeó fuertemente tanto a Alemania como a Japón.

Una de las empresas afectadas fue la compañía de Stuttgart, que vio cómo se reducían drásticamente sus ventas: pasó de fabricar 58.625 unidades en 1986 a 15.082 en 1993. Este hecho provocó que se derrumbaran los beneficios de esta enseña que bajaron de 258 millones de dólares (unos 250 millones de euros) a unas pérdidas de más de 180 millones (casi 175 millones de euros).

El miedo se apoderó de los directivos de Porsche que querían evitar a toda costa que BMW, Mercedes o Volkswagen compraran la compañía, como se llegó a rumorear y así lo publicaron algunos medios estadounidenses como el Chicago Tribune en un artículo de 1996.

El personaje fundamental que puso la primera piedra para que Porsche no cayera en la quiebra más absoluta fue Wendelin Wiedeking, ingeniero de profesión y director de producción de la marca germana desde 1991. Antes, a principios de los años 80, comenzó a trabajar en Porsche dentro del área de producción. 

Esta persona intentó que los directivos de la empresa alemana entendiera que la fabricación de coches se estaba llevando a cabo de una manera completamente ineficaz y ruinosa para ella. 

Un viaje a Japón, donde visitaron las fábricas de Toyota, Nissan y Honda, pareció cambiar el rumbo porque allí vieron cómo trabajaban los japoneses. Fueron varios los viajes que sirvieron para que los empleados de Porsche se dieran cuenta de sus carencias respecto a la disciplina y eficacia de sus homólogos nipones. 

En 1992, Wiedeking sucede en el cargo de CEO de la firma de Stuttgart a Arno Bohn y contrata a la consultoría japonesa Shingijutsu Global Consulting (SGC), creadora del sistema 'just in time', que cambió la forma de trabajar de los alemanes para que fueran más eficientes en toda la cadena de montaje. 

Sus fundadores fueron ex empleados de Toyota y utilizaron esa metología, que también aplicaron en la enseña japonesa gracias a Taiichi Ohno. Posteriormente, ese modo de trabajar lo copiaron numerosas marcas del País del Sol Naciente.

De esta manera, entre otros logros, se consiguió reducir de 28 a 7 días de producción el número de piezas disponibles, lo que llevó consigo un cambio en la relación de Porsche con sus proveedores. Y no sólo eso, se  perfeccionaron los recorridos que debían hacer los trabajadores en la cadena de montaje para que la efectividad creciera.

Además, los consejos de los expertos japoneses influyeron en la línea de ensamblaje, en la metodología de trabajo de los empleados de Porsche y, sobre todo, en la reestructuración de la cartera de productos de la compañía. 

Porsche comercializó en los albores de los 90 modelos con motores de cuatro, seis y ocho cilindros, con trenes motrices delanteros (transaxle) y traseros. Pero los especialistas de Shingijutsu dijeron que ese tipo de modelos nunca llegarían a ser rentables y propusieron otro plan, que pasó por prescindir en 1995 de los coches con motor delantero y focalizar el trabajo en el clásico Nueveonce.

Y llegó el Boxster 986...

Después de todos los encajes, cambios y diferentes planteamientos, vio la luz el Porsche Boxster 986. Lo haría en 1996 y se convertiría en la tabla de salvación para la marca alemana, ya que encajó entre la necesidad de reducir costes de producción y el atractivo del coche en sí. 

La reducción de costes llegó porque se fusionó el desarrollo del Boxster 986 y el 911 (996), el primero refrigerado por agua. La arquitectura mecánica de ambos vehículos era prácticamente calcada, salvo la cilindrada, como también lo era el frontal y los faros tan característicos. 

Aparte de abaratar costes de desarrollo, el nuevo modelo gozó de credibilidad de cara a los compradores potenciales al heredar parte de las piezas y el lenguaje de diseño de su hermano mayor.

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Su dimisión (o despido, porque aún no está del todo claro), deja por el momento a las 16 marcas del grupo automotriz sin su mayor responsable al frente. Sin embargo, lejos de hundir a la compañía, parece que la marcha de Tavares es una oportunidad para volver a la senda del éxito -y los beneficios- para Stellantis.

Una de las primeras medidas que se han llevado a cabo desde el seno de la empresa ha sido volver a unirse a la Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles (ACEA) después de que Tavares fuera el principal impulsor para que Stellantis abandonara la asociación.

También se ha definido un Comité Ejecutivo Interino comandado por John Elkann, el cual tendrá la misión de elegir un nuevo CEO para la compañía, el cual se anunciará a lo largo del primer semestre del año que viene.

Mientras esto sucede, muchos son los directivos y altos cargos de Stellantis que han alzado la voz para revelar y justificar algunas de las decisiones que se han tomado a nivel ejecutivo en los últimos años.

Carlos Tavares podría haber sido el principal responsable de la muerte del motor V8 HEMI

Una de estas decisiones tiene que ver directamente con el mercado estadounidense, uno de los aspectos que, curiosamente, ha jugado un papel fundamental en la marcha de Carlos Tavares, ya que en este último año se ha registrado una caída en las ventas, mientras que las marcas americanas de Stellantis se encuentran en serios apuros económicos.

En este caso, la información compartida en un informe de la CNBC apunta a quién es el principal responsable de la muerte de los motores HEMI V8 empleados por marcas como Dodge y Ram. “Todos querían quedarse con [el HEMI]”, dijo una fuente a CNBC. Tavares, supuestamente, fue el principal impulsor de su desaparición.

El hecho de que la muerte del V8 HEMI se deba casi exclusivamente a Tavares, de ser cierto, habla de los problemas de gestión a los que se ha enfrentado Stellantis estos últimos años. El informe indica que había una desconexión entre si Stellantis era un conglomerado europeo o estadounidense, y que el CEO de la empresa lo consideraba más como lo primero.

El resultado de este punto de vista es que las medidas implementadas por la cúpula directiva de Tavares estaban orientadas a limpiar de emisiones a Stellantis, lo que significaba eliminar por el camino al glorioso motor de ocho cilindros en V y avanzar rápidamente hacia la electrificación.

Esto último, a diferencia de lo que pasa en Europa, está sucediendo muy lentamente en Estados Unidos, a pesar del impulso de Tavares, donde las políticas gubernamentales no son tan extremas como en el Viejo Continente.

La salida del CEO portugués ha generado muchas preguntas sobre los próximos pasos a seguir por el grupo automotriz. Se espera que se nombre a nuevo director ejecutivo en los próximos meses, pero ya hay señales que apuntan a que Stellantis está buscando asegurar sus operaciones en América del Norte.

Para ello, la primera medida a tomar fue la contratación del anterior CEO de Dodge y Ram, Tim Kuniskis, para reconducir esta última marca de nuevo a la senda del éxito. Kuniskis era conocido como un defensor del V8 HEMI y el padre de la línea de modelos Hellcat de alto rendimiento de Dodge.

Su regreso a la compañía, después de su salida hace tan solo unos meses, es un signo de esperanza para los fans de estos potentes motores.

De momento, no está del todo claro que el V8 HEMI vaya a volver a la vida. Sin embargo, lo cierto es que Dodge aún lo vende (como motor) y también comercializa el Durango Hellcat, al mismo tiempo que las camionetas Ram de mayor tamaño siguen equipando estos motores.

La llegada del Dodge Charger eléctrico podría frenar el regreso del motor V8, aunque también es cierto que el nuevo muscle car se ofrecerá también en una versión de combustión con un motor de seis cilindros en línea. ¿Por qué no también con un V8?

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Stellantis es la enorme empresa que surgió cuando PSA se fusionó con FCA en enero de 2021. Para explicarlo mejor, PSA era Peugeot, Citroën y DS, y luego incluyó a Opel. Ese era el grupo que dirigía Tavares. 

FCA en sí fue el resultado de una fusión entre un consorcio europeo (Fiat , Alfa Romeo, Maserati, Abarth y Lancia) y el grupo estadounidense Jeep, Dodge y Chrysler. Es una empresa en expansión, que aún no está completamente integrada.

En un comunicado oficial publicado esta semana, el director independiente sénior de Stellantis, Henri de Castries, no dijo mucho al respecto. "En las últimas semanas han surgido diferentes puntos de vista que han dado lugar a que el consejo de administración y el director ejecutivo hayan tomado la decisión de hoy", que es la de la marcha de Tavares.

Las "diferentes opiniones" se deben al hecho de que las marcas de la empresa con sede en Detroit han estado perdiendo ventas en el enorme y rentable mercado estadounidense este año. Los coches sin vender se acumulaban en los concesionarios de esa ciudad.

Cuando vi a Tavares hace un mes, me dijo que había dado demasiado poder a la dirección de Detroit y que habían perdido el control de la situación. Su "atrevido plan de marketing", dijo, había fracasado. Este otoño, el jefe de la división estadounidense fue despedido; Tavares sobrevivió.

Pero no pudo solucionar el problema ni mejorar las relaciones con los distribuidores, lo que en parte se debió a que los vehículos eran demasiado caros. Muchos modelos más baratos con motor de gasolina habían dejado de fabricarse sin que hubiera sustitutos directos.

Stellantis emitió un aviso de beneficios y el precio de las acciones cayó. Una forma estupenda de fastidiar a los accionistas. Es muy probable que esta sea la causa de su salida.

Logros de Tavares

Bien, veamos lo que hizo este tipo. Es un gran entusiasta de los motores, que suele participar en carreras y rallyes los fines de semana. Se convirtió tarde a la conducción eléctrica y la adoptó de manera pragmática. Sus plataformas eléctricas incluida la del Peugeot e-3008 , también pueden funcionar con gasolina.

Es un firme defensor de la acción contra el cambio climático, pero también odia las regulaciones que, en su opinión, hacen subir los precios de los automóviles para la gente común. El hecho de que las mismas reglas puedan erosionar las ganancias de las compañías automovilísticas también sustenta sus argumentos, por supuesto.

Tiene una capacidad asombrosa para detectar ahorros de costos, ya sea en las fábricas o en la cadena de suministro o la red de distribución. Algo aburrido para nosotros, pero fundamental para ganar suficiente dinero para lanzar nuevos y buenos vehículos.

Siempre fue abiertamente ambicioso. Tras empezar en Renault, pasó a Nissan y en 2011 era el número dos de la compañía nipona. Cometió el error de decir, cuando se lo preguntaron, que algún día le gustaría dirigir la empresa de Yokohama.

El hombre que dirigía la compañía japonesa en ese momento, Carlos Ghosn, asumió el mando y Tavares fue despedido fulminantemente. Un ejemplo de cómo el destino de las firmas automovilísticas depende de la inmensidad de los egos de los que están en la cima.

Tavares encontró pronto un nuevo puesto en la cúpula de PSA, que en aquel momento atravesaba graves problemas. Rápidamente consiguió recuperarse, con disciplina financiera pero también con coches enormemente mejorados. Quería ascender a la categoría superior y fundó DS, aunque siempre decía que tardaría mucho en consolidarse por completo.

En 2017, compró Opel a General Motors. Para algunos (incluido yo, y se lo dije) parecía una locura, ya que GM había perdido dinero con esas marcas durante décadas. Una vez más, dio un giro radical al actuar con rapidez para integrarlas en la ingeniería de PSA.

Hace tres años, cuando PSA y FCA se fusionaron, se produjo un drama. Se lo llamó fusión, pero PSA era la empresa más sólida en ese momento. Iba a necesitar rapidez para unir las operaciones, pero el ex Grupo Chrysler es muy diferente de las operaciones europeas y no hay muchas posibilidades de que se compartan esfuerzos. 

Incluso en Europa, las partes de Fiat, Alfa y Maserati siguen siendo distintas de las partes ex PSA. Todavía no sabemos quién reemplazará a Tavares. Tal vez una empresa con tantas marcas (Tavares incluso compró una participación en la china Leapmotor) sea demasiado grande para que la dirija un solo cerebro, incluso uno muy grande.

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En el mundo del automóvil, Tesla, por desgracia, es más de lo opuesto, y es que la compañía de Elon Musk lleva toda su trayectoria dejando grandes titulares y realizando anuncios que prometen hacer temblar la industria… pero que o bien cuando llegan no terminan de ser para tanto, o directamente no se hacen realidad.

Esta lista de “y si…” es bastante larga para la marca estadounidense, que recientemente ha añadido otro ítem más, uno que sí que resultaba bastante prometedor e interesante: el Gigacasting.

El término es ya relativamente conocido en la industria, pero para los más despistados, lo recordamos rápidamente. Así se denomina a la técnica que busca crear, mediante la fundición y la alta presión, una sola pieza de gran tamaño que constituya todo el chasis del vehículo.

Esto tiene ventajas, como la agilización del proceso de producción, la simplificación porque implica el uso de menos piezas y el abaratamiento de la fabricación. 

Estos motivos fueron los que hicieron que Tesla eligiera este método para desarrollar su próxima generación de coches eléctricos. Sin embargo, parece que el fabricante ha dado marcha atrás en su decisión.

Según informa Reuters, la firma no ha querido arriesgarse con un nuevo procedimiento de producción que tendría que llegar a dominar y finalmente se mantendrá fiel a su modus operandi actual, que consiste en crear el chasis de sus vehículos en tres piezas, la delantera y la trasera realizadas con gigacasting y una sección intermedia, hecha de aluminio y acero, en la que se montan las baterías.

Tesla ya ha dado buena cuenta de esta manera de proceder, pues es el sistema que emplea en el Tesla Model Y, que fue el coche más vendido del mundo en 2023, y el Tesla Cybertruck, que otra cosa no, pero atraer la atracción de los focos la ha atraído, aunque no siempre haya sido por los motivos correctos.

Puede parecer un movimiento de no mucha relevancia, pero es importante para la compañía, puesto que empieza a ser acuciante la necesidad de renovar su gama, con algunos modelos que ya tienen bastante tiempo y que se beneficiarían de una nueva plataforma que les permita mejorar en campos como los asistentes tecnológicos.

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